搞定2017年培训计划,6步学会挖掘业务需求

2017-10-31   展开全文

最近辅导了几家公司的培训经理制定明年的培训计划,一个普遍问题是对于业务部门的接触太少,大多采取问卷调研的方式,即使是面访,也只是浅尝则止,不能深入链接业务的痛点。而这会直接导致我们的培训浮在面上,业务认为可有可无,造成培训无效。(现将《培训进化论:从培训专家到学习设计师》一书中相关内容及近期迭代的一些方法论分享给朋友们。)

在《DDI全球领导力展望2014-2015》报告中,关于正式学习的障碍中,首当其冲的两位是:与工作的相关度不够,与业务困境相关度不够。所以如果是通过的执行力、沟通、责任心等课程,其最大问题就是与学员工作和业务困境相关度不够。也就是没有找到学习产品所需要解决的场景。

什么是培训需求呢?需求一定是来自于差距,想要解决什么问题或者在哪些方面做得更好。是为了弥补理想与现实之间的差距。那如何才能更好的支持业务,成为业务顾问呢?

一、关注业务的哪些维度?

1、业务发展新举措

新举措是指为了业务发展所需要采取的新的举措。这时候会对业务人员带来新的能力上的要求。

比如电信行业原有的客户发展更多是在营业厅等客上门,在日趋激烈的竞争环境下,营业厅需要开展社区营销,也就是所说的从坐商到行商。这时候,对于营业员来说就需要具备营销策划、社区公关、社区营销等相关能力。

再比如电影市场,和票房直接相关的因素,除了电影质量本身的口碑外,另一个更为重要的关键因素是排片量。对跑电影发行的销售人员来说,排片表决定一切,所以,我们经常看到一部电影上映前,销售人员在各大影院奔跑,争取更多的排片量。然而随着格瓦拉等电影票在线选座网站的兴起,选座网上的数据和粉丝在移动端的影响力成为排片量升降的新筹码,销售人员的业务重心也从频繁出差争取排片转到经营粉丝上来了。

2、应对客户新问题

业务发展过程中总会碰新问题,企业的成长与壮大,也是就是解决一个又一个问题到征途。从企业角度往外看,典型问题有销售指标无法完成,客户回款周期不断拉长,甚至出现呆账、坏账。从客户角度往内看,企业内部运营过程中产品研发周期不可控、物流配送不及时等都是问题。

更值得注意的是,客户需求和变化往往具有多样性、多变性、隐蔽性、复杂性,使得人们难以驾驭。改革开放初期,我们的物资供应相对匮乏,客户需求几乎完全以产品需求为主。如今社会在满足个人自身物质、生理需要的基础上,逐步追求更广泛的社会及自然环境等作用关系中的种种需要。随环境的变化和一系列条件的满足,人们具备或正在具备追求更高层次生活的愿望和能力。随之而来的是,客户也在由对生存的需求更多地转向对享受和发展的需求。这时候原有的运营举措或多或少都会遇到新的问题。作为培训经理能否帮助业务部门一起来找到解决方案,或者是利用学习手段帮助解决一些问题。

3、外部竞争新挑战

挑战通常都是竞争对手带来的,但在互联网时代,直接竞争对手正在发生复杂的变化。比如电信的直接竞争对手是移动,现在呢?可能是微信,因而出现了“微信抢了电信的饭碗”的说法。再比如国美和苏宁是直接竞争对手,如今他们的竞争对手变成了京东商城。

保险行业也正在发生竞争对手发生了变化的新挑战。随着国民生活水平的提高,汽车消费成为家庭消费中除了购房之外最大笔也是最时尚的消费,各大保险公司都在大力主推车险业务。此前,车险主要靠业务员一家家拜访,过程中还有可能动用车主朋友的资源,以此来说服车主购买。竞争对手主要是保险公司同行。如今,保险行业遇到了互联网带来的挑战,网上代理保险的公司如雨后春笋般出现,车主不但享受到了便捷、快捷的服务,保费还能享受到比较低的折扣。传统的保险销售模式倾刻就被瓦解了。怎么面对这样的问题与挑战呢?这就是培训经理要关注的。因而我们看到各大保险公司对车险业务进行互联网销售的培训,以此帮助他们快速适应业务变化。

2、如何分析问题?

做业务顾问不能认为所有的事都是能通过培训手段能够解决业务问题的产生都与哪些内部因素(考虑业务内部问题,不考虑外部环境因素)有关呢?ThomasGilbert在其HPT模型中将员工绩效问题分为6个不同范畴,涵盖企业架构方面和人力资源方面。这6个区间里面的问题都会影响员工的绩效表现。


资料来源: 许杨Sophia《培训真的可以解决一切疑难杂症吗?》培训杂志

本文结合这个模型以及工作实践又归纳为一个更容易理解和记忆的三维诊断模型:

(这个模型里工作任务、能力和意愿三个词来自于《情境领导》这门课,这门课中讲的是针对员工接受一项具体工作任务下的准备状态,我这里扩展到绩效问题诊断中)

员工如何在岗位上可以更好的胜任工作,需要解决三个问题:干正确的事(工作任务);正确的干事(能力与方法);有人愿意干事(意愿)。

1、工作任务:哪些因素又影响了能否干正确的事呢?包括战略制定与分解、流程科学清晰性、制度合理有效性、职责分工合理清晰性。如果这些解决不了,那员工就做不了正确的事,方向错了,其他都错了。也会出现做事时不顺畅,错位越位缺位等情况。

首先,影响企业所有员工能否更多的产生价值的第一要素是战略制定和分解。战略决定了企业运营发展的方向,而战略分解决定了所有部门和岗位能否上下统驭,步调一致。如果企业高管说执行力不好,很可能从战略制定和分解上就出了问题,上面只谈高大上的目标、愿景和概念,而下面还是从传统的每个部门角度来做事,没能形成战略分解。

其次,流程和制度。毋容置疑,流程是否通畅规范、对于各个环节的要求是否清晰,能否从管理制度来保证大家形成合力,这是组织战斗力的根本。很多企业的员工都会抱怨企业流程复杂繁琐,抱怨制度制定的不合理。

最后,每个岗位的工作职责界定是否科学也是让员工各司其职的重要保证。跨部门沟通不好往往是与制度、流程和岗位职责相关。

2、能力:影响组织能力的有组织架构、招聘、培训和员工辅导。

首先,组织架构奠定了组织的能力基础。正如碳原子排列的差异会形成最坚硬的金刚石,也可能会形成最软的石墨。GE的杰克·韦尔奇在新上任之处,指出企业存在的最大问题是组织大了,就像一个大房子一样割的墙越来越多,然后逐渐就开始做拆墙工作。这也是很多大企业的通病,部门格局严重,组织臃肿,带来序列问题。

其次,招聘往往比培训重要。而很多时候我们招的人都不合适,很难希望于培训解决问题。所以,一个企业的招聘方法和制度也从很大程度上决定了企业的整体能力基础。另外,员工能力提升首先是主管的事,主管有义务和责任辅导下属能力成长。

最后,再看是不是确实对员工在某些能力上缺乏必要的培训。

3、意愿:意愿问题,相信是很多时候员工执行力不到位的根本原因。这包括企业文化(公司机制),职业生涯,绩效薪酬,综合激励和领导风格。如果员工没有意愿,他有十八般武艺也不愿意使出来了。

这个模型是一个培训经理心中要有的一个综合性模型。经这个模型一走,相信很多问题的发生都不是员工能力引起的。那咱培训就不能做了吗?显然不是,这是一个诊断问题的模型,让我们可以通过分析来挖掘业务发生问题的真实原因。因为知道了原因后可以对症下药。比如如果真是流程问题,那可以建议业务进行流程梳理(可以通过工作坊或者外请专家方式);如果是薪酬问题,可以建议梳理薪酬体系。

当然,即使最后我们还是需要通过学习手段帮助对方来解决问题,在我们知道了真实原因的前提下,也容易降低对方的期望,同时也可以采取更有效的解决方案。

三、我们为什么要进行需求访谈?

培训和销售一样,访谈业务负责人,就像是在销售我们的培训产品。所以要以终为始,确定访谈时要实现哪些目标。

1、找业务痛点:问卷调研方法很容易造成数据造假或者无法深入了解对方需求,所以面对面的访谈是一种非常有效的挖掘业务痛点的方式。

2、找目标共识:需要知道业务部门对培训的期望很高。提出个执行力不好这样的问题来,可能就希望培训能够帮助其大大提升员工的执行力。但是很多时候单纯的培训是无法对方期望的,所以在访谈时可以引导对方形成共识。

3、找培训资源:业务部门手中掌握着很多资源,包括培训素材、行业专家、培训奖品等,都可以通过访谈时来挖掘其是否有这样的素材。

4、找Sponsor(s):

培训也是销售,而且是复杂销售,成功的培训必须有Sponsor(s),也就是有人公开或私下需要支持你。

那么,什么样的人可以成为sponsor(s)?sponsor需要具备什么样的特征呢?

(1)有影响力:sponsor最好要在业务部门(客户)的中高管中产生,因为他们有话语权,是你的项目成功与否的重要评判者;在组织内部说你的培训好,就能够带动很多人认为你好。

(2)共赢诉求:你项目的成功对于带动他们部门,甚至是他个人业绩的提升很有帮助;他希望你的项目能够成功,而且也可以帮助你成功。

(3)相信你:信任你的能力,相信你能够把项目运营成功。

(4)愿意支持:愿意参与项目中的部分环节,如开场、讲课、分享、做评委、颁发证书等;愿意帮你解决一些培训资源,如场地、培训费、奖品、讲师等。

(5)说你好话:能够在各种场合,最差也是部分场合说培训部门的好话,愿意做培训的传播者。

四、怎么访谈才最有效呢?

步骤一、前期准备

(1)了解业务现状

凡事预则立不预则废,不打无准备之仗。前期准备越充分,越能体现培训经理的专业度。这里的准备包括对最近业务部门的业务状况、有哪些新的举措、运营中的问题和挑战要熟稔于心。甚至要对其大概的问题和产生原因有前期假设。所谓“大胆假设、小心求证”,其实很多时候在访谈前已经对对方的问题有了大致的了解要求访谈者在访谈前就对被访谈者的问题有大致判断。

(2)准备访谈大纲

基于前期的了解要准备访谈大纲,尽管在访谈时对方很可能不按照大纲的顺序出牌,但是我们准备的大纲让我们可以在流程上进行把控,也提醒自己哪些维度没有关注到。在第二步开始,我会示例一些访谈的问题和话术。

(3)模拟访谈过程

在部门内部进行模拟是非常必要的步骤,因为对方只能给我们一次机会,我们可以模拟对方是任意性格的被访谈者,这样可以有针对性地找到各种应对举措。对方可能是沉默者,那如何打开对方的话匣子?对方可能是滔滔不绝型,那如何把他拉到我们的访谈目标上来?

步骤二、澄清问题

(1)实现轻松开场

轻松开场是为了使得双方不要太拘束,聊聊天气谈谈最近公司发生的热点问题等,当然如果对方已经有很充足的准备,那可以省去这一步骤。

(2)澄清访谈目的

澄清访谈目的尤为重要,要让对方意识到我们是来帮助他们的,而不仅是为了我们的获取培训需求而来,常用的话术有:

“看看我们能够在培训方面帮助咱们业务解决哪些问题。”

“为了更好地支持业务工作,我们来向咱们业务部门学习。”

“为了让我们的学习项目更有针对性,希望能够挖掘更多业务痛点。”

避免的问题是:直接问对方有什么培训需求?这样对方很容易会说出我们不用访谈也知道的模糊笼统通用的需求,比如“销售技巧”“沟通”“礼仪”……

(3)说明保密事宜

目的是让对方可以放心的地与您沟通。因为很多时候在访谈过程中会涉及到一些敏感问题,有可能是与公司的制度流程有关,也可能是与个别员工的不良表现有关。所以说明保密事宜可以让对方从内心打消一些顾虑。常用的话术有:

“我们将为您提到的敏感信息保密,请您放心和我们说。”

“我们仅记录其中与培训需求相关的内容。”

步骤三、分析任务

注意:非常关键的一步,不可跳跃,不可省略,要往“细颗粒度”问。这里的逻辑是先谈业务目标,为了完成业务目标我们业务部门采取了哪些举措,而为了完成这些举措,我们哪些岗位需要做完成哪些具体的工作任务。

(1)理清业务目标

聚焦业务部门的业务目标。其目的是让业务部门明白我们和他们的思维逻辑是一致的,都是为了实现业绩目标,不是为了培训而培训,也不是仅仅为了提升员工的能力。常用的话术有:

“咱们今年(这个季度)的业绩目标是多少?”

“销售收入和利润指标分别是多少?”

(2)分解业务举措(《培训进化论》中为“摸清业务举措”)

基于业务目标分解到业务举措。作为访谈者,非常重要的一个技巧是,思维的逻辑,所以这里的逻辑一定是为了完成目标要有具体的举措。常用的话术有:

“那为了完成这些指标,咱们都采取了哪些举措?”

“您可以具体解释下吗?比如在产品、客户、营销、服务等方面。”(这句是在对方不能清晰说明其举措时的进一步引导话术。)

(3)问细工作任务(《培训进化论》中为“问清工作任务”)

基于业务举措分解到员工的工作任务。这里的逻辑是:既然采取了这么多举措,那就得有人来干活。需要注意的是,这个部门的岗位可能有好几个,最起码有领导和下属,我们访谈时可以先专注一类员工,问清楚后,再访谈第二类员工,避免混淆在一起。比如,如果是专注于销售人员的就先把销售人员的工作任务问清楚,然后再问领导的。同时,这里分解到员工的工作任务一定是具体的、能够看到工作行为的,细颗粒度的。

举例,如果对方说“就是要客户经理提升客户满意度“,其实这里的提升客户满意度是工作目标,而非工作任务,而工作任务是指为了提升客户满意度需要客户经理做哪些具体的工作。比如:

“寻找目标客户群“

“约访目标客户“

“及时处理客户的订单需求“

“更深入地挖掘客户的业务需求“

“呈现公司产品的优势“

“加强对客户关系的维系“

......

常用的话术有:

“为了做好(某些工作或目标)...需要(某个岗位)...做什么”

“你认为一次优秀的(工作或目标)...需要做哪些事”

比如:

“为了做好客户拜访需要客户经理做什么?”

“您认为一次优秀的客户拜访需要做哪些事?”

“您可以具体介绍下客户经理每天具体做哪些工作吗?可以举个例子吗?”

“然后呢?”(注意,这里对方在描述时往往是按照逻辑步骤来展开,如果不是要尽量引导对方按照工作流程或步骤展开,边问边记录,访谈者要在纸上或大脑中勾勒逻辑图)

“还有呢?”

这些问题可以让对方从泛泛而谈变为不断细化思考,深化对岗位的认知。需要提醒的是:我们发现很多学员在访谈时,略过这一步直接进入到第四步,问对方目前存在的问题,这样做的风险是:对方说出很多非培训能解决的问题,或者不是基于员工工作情境提出的需求,让我们不从下手。比如对方可能直接会说:

“产品不好卖”“90后不好管”“市场竞争激烈”

这些问题确实也是问题,但是都是归因于外,而且不是从员工工作情境入手找痛点,让培训很难与其关联。


步骤四、深挖痛点

深挖痛点是在具体工作岗位具体工作任务下深挖有哪些痛点的地方,也就是做的不到位、易出错或有挑战的地方。

(1)挖掘工作难题(《培训进化论》中为“挖掘业务难题”)

切记,这里要围绕着前面分析出的工作任务来挖掘工作难题,避免重启话题。常用的话术有

“您提到客户经理的第一条工作任务是寻找目标客户群,在这方面他们表现如何?有什么困难吗?”

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“您提到客户经理的第二条工作任务是约访目标客户,在这方面他们表现如何?有什么困难吗?”(要一条条工作任务问,直到全部问完)

“可以具体描述下吗?”

(2)弄清问题情境

这里需要避免泛泛而谈,被访谈者预设结论,没有事实和依据。举例,如果对方说“我们的员工情商不好”。注意了这里就是提前下结论。

所以访谈者需要追问,需要问清具体的情境。常用的话术有

“员工什么表现让你感觉情商不好”

“您可以举一个具体的例子吗?”

对方可能会说“他们和客户一起坐电梯时不知道给客户按电梯,和客户吃饭时不会找话题聊天”

这里我们可以看出来,对方把商务礼仪方面的问题当成了情商方面的问题。

(3)探讨问题原因

这里需要用到前面的诊断问题的三维模型。

即使是商务礼仪方面的问题,也需要判断,这个一个员工的问题还是大多数员工的问题?员工是否知道如何正确的接待客户?在其工作职责里是否有这样的具体要求?是否接受过类似的培训?如果他们知道如何正确接待客户,有没有可能是意愿上产生的问题?

所以在深挖原因里要和对方形成共识,找到产生问题的真正原因。常用的话术有:

“产生这个问题的员工约占多少比例?”

“他们是否清楚公司或领导对他们的要求?”

“他们在接受这项工作上的意愿度如何?”

“他们有没有接受过此类培训或训练?”

“在这方面有没有人给他们进行过相应辅导?”

“您看这些问题哪些是员工个人技能需要提升的部分?”

步骤五、达成共识

(1)确认学习需求(《培训进化论》中为“探寻个人诉求”)

经过前两步的访谈,已经基本挖掘出员工的痛点,并理清哪些是通过学习手段可以解决的。这里要和对方进行确认,常用的话术有:

“您看,经过以上分析,客户经理是不是在以下方面需要加强?”

“基于员工的日常工作,我们培训是否可以帮助加强以下这些方面的技能?”

(2)探究行为目标

探究行为目标是看判断通过培训后对方期望培训后学员的行为发生具体什么样的改变,以进一步明确对方在这件事上的培训期望。如果期望太高,那我们可以将其拉低到我们可以实现的水平上。记住,这里一定是行为目标,如果对方说,就是让他们提升销售技巧,这样的目标就太模糊。可以围绕着每一个需求,让对方谈期望,常用的话术有:

“在第一条需求方面,您希望学员学习后发生哪些改变?”

“您希望学员经过训练后,在工作行为上发生哪些改变?”

(3)界定业务收益

界定业务收益是进一步明确培训能够与其具体的业务指标的关联度,比如促进业绩达成率、提升客户满意度,缩短运营周期等,如果关联度很低,对方的参与度可能就会低。常用的话术有:

“解决这些问题,能给咱们部门带来的收益有哪些?对于学员个人有哪些收益?”

(4)征询方案建议

其实问题的解决方法有可能就在问题的提出者那里。所以对方可能会在解决方法上给予相应的建议。比如培训内容、学习方式,如果促动学员落地的举措等。常用的话术有:

“为了解决这些问题,您有哪些建议?”

“为了促进学员后期应用这些方法论,您认为如何督促他们改变?”

步骤六、赢得支持

(1)寻找培训资源

看对方能否在讲师资源、案例资源、场地资源等方面给予相应的支持。因为对方在这个行业里做了很久,很也可能会掌握很多的一些培训资源。常用的话术有:

“您有熟悉的老师可以推荐吗?”

“您团队里有这方面做得比较好的同事可以给大家做分享吗?”

(2)试探Sponsor

进一步,探寻能否成为Sponsor,不是直接问对方是否支持。而是看探寻对方能否出席培训中的关键环节、能否担任分享讲师、能否帮助督导培训纪律,或者能否帮助宣传学习项目等。如果对方愿意在学习项目中付出更多努力,那就是我们的Sponsor了。

常用的话术有:

“您看您在项目里可以给我们提供哪些支持?”

(3)确定行动计划

行动计划就是双方接下来具体都要做什么事,采取什么样的行动。可能后期还需要进一步访谈、确认需求或方案。如:培训经理下一步在什么时候把方案初稿给对方看,业务主管下一步什么时间帮助联系培训师。常用的话术有:

“您看下一步我们还需要进行哪些沟通和确认?”

“您什么时候访谈我们一起来确定具体的方案?”

 

以上是基于正常访谈六步法的常规流程,下面就我在观察学员访谈过程中发现的十大问题及建议。

1、毫无准备

对对方的组织架构、员工规模、业务模式没有任何了解;甚至不准备访谈大纲和笔记本。这样容易造成对方感觉你太不了解业务或不够重视,不容易深入挖掘需求。

解决方法:将相关资料准备充分,有必要时找对方团队内的朋友帮忙。有必要的话可以了解对方的兴趣爱好,性格特点等信息,有助于更好的展开话题。

2、预先假设(封闭式问题)

访谈的一大忌讳就是:像是在访谈,实际已有答案。用过多封闭式问题,让对方顺着自己思路走,就像是在验证自己的结果,其实没有给对方思考的空间,不能获取过多信息,实际上相当于没有访谈,因为你获取到的所谓需求本身早已在你心中。

比如:

-   导购人员是不是缺乏推荐高端产品的意愿?

-   店长在开会时是不是自己说的太多,而提问太少?

-   员工销量低是市场竞争的原因还是本身产品的原因?

解决方法:将封闭式问题改为开放式问题。多问事实和方法。上面的问题可以改为:

-   导购人员是如何向客户推荐高端产品的?

-   店长在开会时如何与员工讨论问题?如何做出决策的?

-   员工销量低有哪些原因造成的?

3、建议多于问题

自己说的比对方说的还要多。以建议者自居,最后发现没有获得任何需求。出现这种现象的原因可能有两种情况,一是被访者问你的建议,你就直接开始给答案了;二是自己在这方面确实有很多积累,控制不住表达欲望。

针对第一种情况的解决方法:即使给方法,也要让对方先说清晰实际情况。比如:

-   我们确实有一些课程,但每个团队的情况不同,我们希望听听咱们这边的具体情况再给出建议。

-   我们希望能够给出针对性的建议,您给我们提供的信息对于我们后期做方案将非常重要,所以先调研下您这边的情况。

针对第二种情况的解决方法:将建议改为问题:

-   如本来你想建议他们多开展复盘,可以这样问:咱们团队里有很多优秀的员工和案例,有什么方法可以增加员工之间的交流?

4、颗粒度太粗

颗粒度代表了所获取到信息的深度和细度。比如,我们获取到的都是销售技巧、拜访技巧、沟通技巧、商务礼仪这样的词汇,那就是颗粒度太粗。其实这些需求我们不访谈发个问卷都可以获取到。如果被访谈者提到的需求是这样粗颗粒度的词汇,我们就要往下深挖,比如:

-   您能具体描述下销售技巧包括哪些方面吗?

-   您能说明下员工欠缺沟通技巧有哪些具体的表现吗?

-   您可以列举下具体的销售流程,说明员工在哪些方面需要加强吗?

5、没有逻辑和章法

没有按照上面的6个步骤开展,问了痛点问建议,问了原因又问工作任务。以上6个步骤也是问题分析和解决的基本流程。如果在提问时不按照逻辑提问,那对方也会觉得访谈者逻辑混乱,被问得稀里糊涂。

解决方法:按照6个步骤,列好问题清单,按照逻辑提问。

6、任由对方发挥,未能及时打断

没错,该打断时还是要打断。有些被访者很健谈,属于典型的红色性格,然而讲的很多内容也许早就偏题,作为访谈者我们要掌控整个访谈流程。

解决方法:恢复焦点,言归正传。适时地以提问切入,这样既给了对方表达机会,又显得不突兀。比如:

-   您刚才提到的销售人员无法深入挖掘客户需求问题,能给我们具体说说他们的表现吗?

7、过多打断

与不敢打断相反的例子是过多打断,其实这是不擅长聆听的表现,也是不礼貌的表现。如果对方还没有说完一句话或者一段话,我们打断,往往可能我们内心已经有了假设有了答案,然而这个答案也许是不客观不真实的,打断后就让我们失去了很多信息。

解决方法:黄金4秒。等对方说完一句话后,默数4秒,如果对方又开始说话了,那我们就做到了“不打断”;如果对方还没有开口,那可能我们可以开口说话了。

8、过多使用“为什么”

尽管在挖掘造成问题的原因时至少要问5个“为什么”才能找到真实原因,然而问多了“为什么”会给对方质疑的感觉。

解决方法:变“为什么”为“是什么”。

-   大家为什么不愿意推广高端产品呢?

改为:是什么原因让大家不愿意推广高端产品?

-   为什么我们不让优秀员工来做内训师呢?

改为:不让优秀员工来做内训师,是什么原因呢?(出于怎样的考虑呢?)

9、反问句

尽管反问句还是以问题的形式出现,但实际上包含了个人感情色彩和评价态度。比如:

-   你难道不认为这是管理者的责任吗?

-   你不认为产品销售不出去,是咱们销售技能的问题吗?

这样问,势必造成对方的反感,很容易造成敌对或者访谈的过早结束。

解决方法:调整心态,先问事先准备好的问题。

10、缺乏记录、确认与复述

记录下重要信息,可以帮助自己梳理思路,也是对对方的尊重。同时必要时要复述对方的重要观点,并进行确认。请注意这里是基于提炼总结的复述,而不是过多演绎。

如果对方说,销售人员在提交给客户方案后,不能根据客户的特点,将我们的方案的特点展示给对方,促成成交,经常是石沉大海。如果是按照下面的说法,就有过多演绎了:

-   看来销售人员的主动销售意识太差啊。

-   看来销售人员的销售技巧很差啊。

解决方法就是提炼对方表达中的关键词,进行概括,比如:

-   您的意思是销售人员在呈现方案方面需要加强吗?

-   您的意思是销售人员无法有效呈现我们方案的针对性吗?

需要说明的是,很多时候形成具体的培训需求或方案是需要多轮沟通并访谈多个Sponsors才能完成,绝不是一蹴而就的。

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